Quando resolveu abrir sua própria empresa, na virada do século, o atual CEO do estúdio Webcore, Fernando Chamis, acreditava que o manual do sucesso estava encerrado nele mesmo. Com apenas 19 anos, Fernando já era um típico gênio adolescente dos computadores. Acreditava que, por ser ele mesmo um consumidor voraz, não teria dificuldades em trabalhar com o que gosta. Bastaria tempo, habilidade e um bom PC para desenvolver os jogos que satisfizessem as exigências de um público jovem, moderno e antenado – ou seja, suas próprias exigências. “Achava que seria superfácil, que não precisaria contratar ninguém”, relembra.

Ledo engano. Fernando e sua geração de desenvolvedores tiveram de aprender na prática que, por mais inovador que seja o setor e por mais próximo que o profissional esteja de seu público-alvo, no mundo de verdade — aquele com clientes, orçamentos, prazos e paciência limitada — práticas de gestão fundamentadas serão sempre necessárias. Mais importante ainda foi entender que, num segmento em que proliferam os talentos autodidatas com iniciativa própria, trabalhar em equipe continua a fazer toda a diferença. Uma diferença que pode significar alguns milhões a mais ou a menos dentro de um mercado que movimenta cerca de 40 bilhões de dólares ao ano (segundo relatório da PriceWaterHouseCooper) e que parece imune à crise: em novembro de 2008, enquanto bolsas e mercados choravam suas perdas, 2,8 milhões de cópias do jogo Wrath of the Lich Rich eram vendidas apenas no dia de seu lançamento, o mais novo recorde de uma indústria que não para de crescer.

Múltiplos poderes

Sim, eles podem trabalhar de bermuda. “Se alguém vem mais arrumadinho, o pessoal já tira um sarro”, conta Fernando, líder de uma equipe de 12 profissionais que cumprem horários menos rígidos e que, além disso, gastam uma parte do expediente jogando novos games, inclusive via multiplayer, com a participação de todos no escritório. Mas a chave para se dar bem nesse mercado não está na descontração nem na flexibilidade, e sim num termo cada vez mais presente em debates sobre inovação: a abordagem multidisciplinar, a sinergia entre profissionais com formação, bagagens e ideias variadas. “O game é a peça multimídia mais complexa”, afirma Winston Petty, da Insolita Studios. Winston gosta de utilizar o cinema como referência básica. “O game designer funciona como roteirista e diretor. Além de criar a história, ele define a forma como será contada e determina como o jogador vai participar dela.” O departamento de arte cria cenários, modelos em 3D, texturas, animações, efeitos visuais e toda a parte de áudio para criar a ambientação.

Depois vem a programação, que é parte crítica, o gargalo: são eles que materializam as ideias do game designer e da arte e que possibilitam ao jogador interagir com tudo isso. Por fim, há a produção, que controla os prazos, custos e andamento do projeto. “O desafio de harmonizar a imaginação e os recursos disponíveis é enorme”, afirma Winston.

A manufatura de um game, portanto, é o fruto de um eterno embate entre o quanto se deseja criar e o quanto é possível criar. “O game designer tem um perfil mais criativo, e o artista é geralmente mais lúdico, descolado. Já o programador é mais introspectivo, realista; ele recebe as instruções e pensa no tamanho da encrenca”, explica Fernando, da Webcore.

Na TecToy Digital, estúdio com 44 profissionais em Campinas (SP), há profissionais formados em comunicação, arquitetura, administração, engenharia, desenho industrial e programação. “Para que haja um entendimento entre cabeças tão diferentes, é preciso que elas trabalhem juntas, próximas às outras. Uma ideia sozinha não vale nada”, explica o diretor André Penha. “Em desenvolvimentos de longo prazo, diversão e descontração são importantes para que o relacionamento seja bom”, explica Fernando Chamis. Na sua empresa, a Webcore, pratica-se a metodologia Scrum de gerenciamento ágil, um método desenvolvido na virada dos anos 1980/1990, popularizado entre empresas de software do mundo todo. No Scrum, os projetos são tocados por equipes pequenas, multidisciplinares e com grande autonomia. “As equipes se autogerenciam. Há uma missão principal, e cada membro escolhe as tarefas que irá cumprir”, conta Fernando. Para isso, é necessário uma comunicação intensa: cada um precisa sempre contar aos outros o que está fazendo, como, quando vai terminar, o que está achando e qual a resposta do cliente.

Tais práticas esbarram numa característica típica dessa geração: o costume de se trabalhar em casa, no silêncio da madrugada. “O perfil de quem trabalha com games é de entrega, são apaixonados, e faz parte da fantasia essa coisa de varar a noite tendo ideias e aperfeiçoando seu trabalho. Ouvimos isso em entrevistas até”, afirma Winston. O resultado é bem atípico: a pessoa pede para trabalhar à noite, porque rende mais, e o estúdio precisa dizer não, pois as leis trabalhistas brasileiras não são flexíveis a esse ponto. O CEO da Insolita levanta outro aspecto importante: quando um investidor estuda fazer um aporte de capital num estúdio de games (o que não é incomum, considerando-se que um game de qualidade pode levar mais de 2 anos para ser feito, com custos na casa dos milhões de dólares), ele vai analisar a empresa por inteiro, inclusive seus passivos trabalhistas.

Grandes jogadas

Games, consoles e periféricos só perdem para o cinema no ramo de entretenimento. Parece espantoso, mas no que se refere ao business, artistas como Beatles, Madonna, U2 e Roberto Carlos já foram implacavelmente ultrapassados por títulos como Grand Theft Auto, Guitar Hero, Counter Strike e The Sims. Para criar jogos de sucesso, as produtoras investem pesado em pesquisas de mercado – tarefa facilitada pelo fato de as referências culturais e tecnológicas serem cada vez mais difundidas e niveladas mundo afora, principalmente entre os jovens. “Essa é uma grande vantagem do setor. O mercado já permite que, uma vez que o game seja bom, ele possa ser distribuído no mundo inteiro, sem restrições ao país de origem”, explica Winston.

Esse mar de possibilidades faz com que o setor seja visto como um dos emblemas da nova economia. No Brasil, são cerca de 50 pequenas empresas que faturaram R$ 87,4 milhões em 2008 – número irrisório diante do mercado mundial, mas cujo tamanho e importância só tendem a aumentar nos próximos anos. Mais de 80% da produção nacional é exportada por empresas especializadas na distribuição – os estúdios geralmente não cuidam da comercialização de seus produtos. E como quase tudo pode ser resolvido a distância, já existem centros de referência em lugares tão distintos quando Recife (sede da Jynx Playware), Belo Horizonte (da premiada O2 Games), Florianópolis (novo polo com 14 empresas da área) e Porto Alegre (onde a Southlogic acaba de ser adquirida pela francesa Ubisoft, um dos maiores estúdios de games do mundo).

Na hora de recrutar mão de obra, a grande dificuldade é adequar o jovem cheio de vontades e interesses à realidade do mercado. “A pessoa autodidata, muito comum nesse setor, tem enorme vontade de aprender, mas às vezes possui uma ideia equivocada de que o jogo que ele sonha fazer é o jogo que o mercado quer comprar”, explica André Penha, da TecToy Digital. Apesar de já existirem cursos universitários para game designers, a maior parte dos profissionais chega ao mercado sem experiência prática e, por não conhecerem a divisão de funções dentro de um estúdio, sem foco definido.

O trunfo brasileiro está na mão de obra habilidosa, de baixo custo e com enorme apetite por informação. “Nossa base é a geração Y, e eles são muito velozes, trazem muitas referências e novas ideias o tempo todo”, diz Sunami Chun, sócio da empresa Aennova. Todos os entrevistados afirmam que, de certa forma, não é preciso incentivar a criatividade, e sim o contrário: sem filtros, as ideias mirabolantes acabam tirando as equipes da realidade de prazos e custos. E como se a vida imitasse os games (ou vice-versa), o que realmente motiva esses profissionais são os níveis de dificuldade cada vez mais altos. “Se tiverem de repetir alguma solução, eles tendem a desanimar”, explica Chun. “Quanto mais difícil é conciliar a demanda do público e do cliente com o desenvolvimento do jogo e quanto mais desconhecida é a área que o game vai abordar, mais as equipes ficam estimuladas a vencer”, confirma Fernando Chamis, da Webcor.

Games ajudam a vender e ensinar

O poder de penetração dos games é tanto que já não se limita ao entretenimento. A Webcore especializou-se nos chamados advergames, corruptela para advertise games, jogos on-line gratuitos feitos sob encomenda para empresas que desejam trabalhar uma marca ou produto de forma interativa. Entre os cases, projetos para a TV Globo, Correios, Gerdau, LG e outros. Segundo pesquisa do Núcleo Jovem da Editra Abril, os advergames tornaram-se a terceira ferramenta mais eficaz de propaganda, atrás apenas dos anúncios de TV e dos eventos batizados com o nome das empresas.

Outro nicho é explorado pela Aennova e seus simuladores de negócios (business games), que ajudam empresas a treinar seus colaboradores através do e-learning. “Temos consultores que fazem um entendimento das necessidades de cada empresa. Eles adquirem um conhecimento profundo das regras do negócio do cliente e transformam isso num modelo matemático, que fará com que as ações do jogador gerem resultados positivos ou negativos”, explica Sunami Chun, da Aennova, cuja clientela inclui Natura, Coca-Cola e Porto Seguro.

Em ambos os casos, a “disputa” entre game designers, artistas e programadores ganha um quarto elemento: o consultor corporativo, que precisa combinar as vontades do cliente com o trabalho criativo da equipe de games. Na Aennova, os consultores são em média dez anos mais velhos que os game designers. O resultado é uma disputa muito forte entre o lúdico e o prático, o quanto um simulador deve divertir e o quanto deve realmente ensinar. “Claro que, para o cliente, interessa o aprendizado, mas ele nos procurou justamente porque quer um formato diferenciado, atraente”, diz Chun.

Para o futuro próximo, a Aennova planeja implantar um inédito sistema de game interno, uma reprodução virtual da empresa, com cronogramas e dinâmica completas, em que cada funcionário possuirá seu avatar (representação). Ao ligar o computador e se logar, a pessoa descreve as suas tarefas do dia, os projetos nos quais está envolvida e até mesmo como anda seu humor, sua sensibilidade. “O objetivo é ter o máximo de informações compartilhadas, para que cada funcionário entenda como os projetos funcionam, o que o outro está fazendo e como está o clima, o ambiente da empresa”, explica Chun.